新火種
2024-09-15 
讓韓國破防的中國機器人
“中國服務機器人快把海外當地公司都卷死了——美國競爭對手賣身了，韓國的三星放棄了這條業務線，為了保護本國廠商，韓國政府出臺了只針對本國廠商的補貼政策。”
面對虎嗅，擎朗智能CEO李通這樣描述中國服務機器人的出海戰績。
在世界機器人大會上跟幾個外國經銷商social后，他騎著共享單車，手上拿著獎項，出現在我面前。這樣的松弛感也打破了我對于機器人公司CEO的固有印象。
14年前，離開微軟PhonePlus項目組的他，投身價值百億餐飲機器人的全新賽道，在拿下海底撈等頭部餐飲連鎖店后，目前擎朗在國內送餐機器人的份額仍占據六成，出貨量超過10萬臺。
根據國際機器人協會數據，2030年全球機器人將以20%的復合增長率達到11200億人民幣的規模，其中服務機器人將以最高24.6%的增速達到6300億的規模， 屆時將成為機器人市場最大的細分賽道。
雖然擎朗智能從成立第一天就注重商業化，但李通認為對于機器人這種重資產賽道，資本的支持同樣重要。2016年，李通收到了云啟資本陳昱的短信，但因為那時正值移動互聯網創投熱潮，機器人賽道并不火熱，從沒了解過資本世界的李通甚至以為對方是騙子。陳昱將他領入資本的世界后，他先后拿到了來自源碼、軟銀、中金、沙特阿美等頂級資本的融資。
2021年，擎朗拿到了軟銀愿景基金領投的2億美金。在軟銀全球股東大會上，孫正義給擎朗站臺并介紹這是中國市占率第一的服務機器人。
14年的創業歷程讓李通逐漸從工程師轉變為商人思維，在我們聊天的兩個半小時，提到了16次商業化。但當我問道：“如果現在創業會選擇人形機器人賽道嗎？”他卻坦言：“如果是今天，我不會創業。
”這是因為資本環境的改變，對機器人初創公司的商業化提出了更為苛刻的要求，另外，也要驗證商業邏輯是否成立，比如在工廠場景要問問廠長究竟是否會花幾十萬來買人形機器人，還是會選擇多雇幾個工人。而他注意到一個有趣的現象是“具有一定銷售體量的機器人公司，大部分在人形機器人的跟進上反而比較慢”。
現在人形機器人廠商在探索的場景，是擎朗等服務機器人廠商在十年前就走過的路，擎朗最開始嘗試過教育場景，甚至也試過用軌道運行人形機器人的形式。當他看到現在有20多家人形機器人還在探索教育場景，不由得感慨萬千。
餐飲機器人是個大場景，然而，“一旦有好生意，一窩人便蜂擁而至開始價格戰，賠錢做買賣”，擎朗也沒有逃脫國內經商環境的宿命。2018年，餐飲機器人行業打響內卷價格戰。2020年疫情又讓國內餐飲業挑戰倍增，這些擺在眼前的挑戰，使得李通下定決心轉向出海。出海并不是擎朗的獨家戰術，國內友商集體海外開卷。
低價競爭之下，亂相叢生，比如2020年剛出海時，一些廠商為了壓低成本，放低了品控標準，也導致一些惡性事件的發生，比如國產機器人誤傷人的新聞。因此最初外國客戶對中國服務機器人并不十分信任，出海遭遇大逆風開局。
但老外卻很難拒絕物美價廉的中國機器人。2024年初，一向以電子消費品強國著稱的韓國政府后知后覺：韓國，竟然九成機器人都是中國制造。于是他們推出了保護本地企業的補貼政策——購買一臺韓國本土機器人，可以得到大約5萬人民幣的價格補貼。
這樣的貿易保護主義正在升級：“現在韓國政府正在推進新法案——禁止中國服務機器人進入韓國市場?！?/p>
破局海外
回溯擎朗最早出海的歷程，起初他們是以零零星星的“被動外貿”形式——感興趣的外國客戶主動聯系擎朗購買機器人終端，但那時的服務只能通過遠程提供，售后也無法及時響應。而像機器人銷售這種動輒幾十萬、幾百萬的貨物，客戶非常關心的就是售后問題。
于是在2022年，擎朗正式在日韓建立子公司。為了提升外國客戶的信任度，他們嘗試了自己組建團隊直銷、尋求代理商合作等多種方式，但明顯感受到，代理商對于本地市場打法和游戲規則更加了解——而這也是出海企業較多采用的方法。
日韓屬于工業強國，LG、三星等企業在工業機器人方面競爭力極強，但服務機器人對這些廠商卻是舒適區之外的新鮮事物，因此擎朗在進入韓國市場時，韓國本土幾乎沒有任何服務機器人，面對的都是國內友商競對。
最初，韓國市場對于服務機器人的認知并不是很明確，競爭也并不激烈?！拔覀兓臼前褭C器拿到終端去試用，商家看到這個機器，確實對他有幫助，可能馬上他就簽約了，也不會去做競對品牌的橫向比較?！鼻胬薯n國負責人查理告訴虎嗅。
而隨著擎朗的入局，韓國的服務機器人也逐漸“打得火熱”。
在擎朗等國產機器人進入韓國市場一年，并開拓了一些客源后，LG、三星等韓國本土廠商才發現其中的商機并決定進入這一市場，開始了服務機器人的開發。
在市場調研之后，三星在內部進行研發測試，并開發了一款測試機型，但令人詫異的是，直到現在查理都沒在韓國市場上見過這款機型。
直到看到LG自主品牌的服務機器人，查理才找到了三星沒有將測試機型推向市場的原因——相比韓國機器人，中國機器人的供應鏈和價格優勢使其更加具有競爭力。比如，在日韓餐廳面積狹窄，對送餐機器人的最窄通行距離和穩定性要求更高。擎朗選用了最窄通行距離僅為55cm的T8來打市場，然而LG的服務機器人產品線單一，基本都是大型機型，通行距離在80cm左右，顯然難以滿足小餐廳的需求。擎朗在國內積十萬臺機器人的大數據，也讓它的負重穩定性更加優良，在運送湯飯這些韓國國民飲食時，不會傾灑。而在價格方面，國產服務機器人幾乎比韓國品牌要低30%左右。
面對中國品牌的沖擊，三星和LG確實被卷到沒法自己做了，但仍然不想錯失服務機器人市場，只能通過投資等方式引入其他品牌來參與競爭。2023年初，三星投資了韓國機器人廠商RainbowRobotics約3億人民幣，LG則投資了成立于美國硅谷的自動送餐機器人公司Bear Robotics6000萬美元。然而，事實證明，這些品牌也卷不動國產機器人，國產機器人在韓國的市場份額始終在70%以上。
破防的韓國政府
很快，韓國政府出手了。
2024年初，韓國政府推出的智慧商店法案補貼范圍變成了僅限于韓國本土機器人。智慧商店補貼法案最初旨在促進韓國中小商家數字化建設，購買一臺機器人，商家可以獲得5萬人民幣的補貼。然而，新法案將補貼條件限制為：機器人零部件的51%以上必須是韓國國產。
這一法案讓李通感受到逆全球化的寒氣逐漸蔓延。
為了應對這一挑戰，有些國產品牌選擇用貼牌的方法來銷售，然而，擎朗自始至終仍然堅持保留自己的品牌。
針對不同的國家文化偏好，他們開拓商超配送、醫療等更多場景來避其鋒芒。
比如在韓國，高爾夫成為一種新的全民化運動，目前在韓國的高爾夫的用戶應該至少有900萬上下。全韓國的人口才有5000萬，也就是說真的是五個人當中就有一個人打高爾夫。因此，他們開拓了室內高爾夫送餐場景，韓國街頭隨處可見室內高爾夫店——在室內通過大屏幕和動捕技術來模擬高爾夫運動，在獨立小房間里，客人既可以打高爾夫也可以用餐。而簡餐、飲料等餐飲收入占到了門店營業額的一半，這也是擎朗等配送機器人的機會所在。室內高爾夫有平層和跨層兩種，擎朗的自助乘梯機器人也逐漸滿足了跨層配送的需求。
在推廣過程中，日韓團隊還需要解答客戶最關心的關鍵問題：我花了十萬塊錢購買機器人，與雇傭真人員工相比，能帶來正向的利潤回報嗎？
為此，團隊花了很長的時間去闡述解決方案和教育市場。
而在簽約了薩莉亞、膳食家等幾個大型連鎖餐廳后，隨著案例逐漸豐富，市場對餐飲機器人的接受度也水漲船高，這個問題也有了答案。
比如，日本人的飲食習慣是很少下午去餐廳吃飯，因此像薩莉亞這樣的餐廳在下午安排兩個店員就會虧本。但如果只留一個店員值班，突然來三個以上客人就會忙不過來，沒法在服務客人的同時，做好傳菜點餐加送餐加收拾桌臺這一系列工作，這種情況下一個店員加一個送餐機器人就能很好地解決問題。目前薩莉亞在日本有1200家門店，其中有700多家正逐漸引入擎朗機器人。
另外他們也在積極跟當地企業通過聯名等方式合作，這種合作覆蓋了售后和質量檢測環節。他們與當地廠商合作，每周開一次技術例會，在維修機器人期間，會給客戶提供替換機保證店內正常運行。針對庫存機器，他們會定期抽查質量。在與售后團隊日以繼夜的討論后，他們敲定了顆粒度精確到小時的售后規則，這個詳細的RSS管理體系包括線上對應環節、客人問題限定在3小時內排查清楚并反饋，“這些細節都是外國廠商很難去模仿超越的動作”。
擎朗進入韓國市場的兩年間，韓國團隊每天都會面對不同的客戶和各種各樣的問題，為了能給客戶實時解決，團隊幾乎7*24小時待機，他們回憶那時的情況，就像“在打仗一樣”。在韓國補貼法案推出半年多后，經過團隊的努力，擎朗在韓國的銷售份額并沒有受到太大波動影響。
“機遇與挑戰共同存在，在韓國餐飲機器人滲透率只有5%，日本的送餐機器人只開拓了不到10%，整個市場仍然還有很大的空間去拓展?！睂τ谖磥砗Ｍ獾陌l展，李通依舊保持樂觀。
在交流的最后，我問他“用出海來應對國內競爭的價格戰，達到理想中的效果了嗎？”
李通很肯定地點頭：“目前在國內的價格都是‘交個朋友’，掙錢還是得看海外。”
也許未來出海企業面臨的挑戰會愈發嚴峻，但李通的一則朋友圈卻能表明他的所處的情景和心情。時值2018年7月，美國剛剛宣布針對包括機器人在內的中國商品加征25%的進口關稅，李通在朋友圈轉載了一張在二戰中彈孔累累但仍然安全返回的飛機，并配文：
“除了勝利，我們已經無路可走”。
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