新火種
2023-11-30 
美圖的AI故事，仍是「新瓶裝舊酒」丨潛望AI
美圖的AI故事，仍是「新瓶裝舊酒」丨潛望AI
硅基研究室
新故事，舊腳本文 | 硅基研究室，作者 | 山核桃
如果從chatGPT正式發布算起，不到一年的時間，這場席卷全球的AI大模型風暴正在顛覆一切，包括此刻的中國企業。
不到一年的時間，中國企業爭相發布了上百個行業大模型，在各類測評榜單與文章中，「能力最強」似乎成了官方統一的用語。盡管，不少分析文章中已經確定了一些共識，比如當下的國產大模型熱潮已趨于冷靜，又比如，基礎大模型的競爭格局已定，應用層的角力已經開啟。
但如果離開極客們興奮的語境，回到一家公司、一個行業本身，我們也許會有更務實的視角，解決一些更務實和直接的問題：
一家企業的AI戰略是什么？會如何影響這家企業的未來？它是蹭風口的人還是造風口的人？
「硅基研究室」試圖公司研究出發，推出「潛望AI」策劃，我們選取了不同行業與賽道的「關鍵公司」，希望通過拆解它們的AI戰略，以穿越迷霧，厘清未來方向。
大約從2019年起，美圖（01357.HK）公司內部出現了一個明顯的變化，越來越多的對外活動、無論是與政府相關，還是與資本市場相關，出席的人都從蔡文勝變成了吳欣鴻。
蔡文勝與吳欣鴻，是提起美圖這家公司不可繞開的一對創業搭檔，蔡是投資人，吳是創始人，他們成功踩中「顏值經濟」的風口，依靠一款C端的應用「美圖秀秀」積累了龐大的用戶規模，至今仍坐穩圖片美化賽道的頭把座椅。
但外界對美圖這家公司存在著不同的評價：一種觀點認為，美圖的「不務正業」在過往十余年中，想做的事太多，但做成的事太少。比如社交、直播、短視頻、游戲、區塊鏈等熱門賽道，幾乎沒有美圖不涉足的，但這些流量都沒有反映到業績上。
另一種觀點則是，AIGC正為美圖帶來觸底反彈的機會。今年6月，吳欣鴻接替蔡文勝成為美圖的新任董事長。隨后不久，美圖一口氣發布了其視覺大模型MiracleVision和6款AI產品。今年8月，美圖的中期財報中，經調整后歸屬于母公司權益持有人凈利潤同比大增320.4%。吳欣鴻對外表示，美圖有可能是國內第一家能規模盈利的視覺大模型公司。
聚焦主業、創始人回歸和押注AIGC三重利好，讓美圖迎來了新機遇，產品與技術出身的吳欣鴻在美圖對外展現的「人設」上也一改此前的高舉高打，轉變為 美圖如履薄冰 我們沒有太多的野心，也不想太擴展自己的邊界。
在「邊界之內」做生意，翻譯過來就是美圖更想做垂直化的生產力工具生意，垂直化賽道所具備廣闊前景，即便在AI時代也毫不例外，隔壁的Adobe已印證了這套商業模式的成功。
但對美圖而言，想要講好生產力工具的生意，依舊任重道遠。
01 美圖的賺錢法則：摸著Adobe過河時間撥回今年6月的美圖影像節上，在廈門總部，吳欣鴻對在場媒體表示： 美圖不會對標業內任何一家公司，現在是把 生產力工具 這件事做好。
「不會對標」并不意味著「不會模仿」。有Adobe這家全球最賺錢的軟件公司珠玉在前，對于美圖來說，問題的關鍵就是如何更因地制宜地抄作業。
因此，很多研究者將美圖此次的利潤暴漲或是產品提升簡單歸因于此輪AIGC風口，客觀來說是并不公允的。
促使美圖此番觸底反彈的關鍵，本質上是在戰略定位、產品矩陣與商業模式上，摸著Adobe過河。
因此，想要理解美圖的改變，先要理解Adobe的成功。
作為一家誕生在車庫里的老牌軟件企業，復盤Adobe的成功可以歸結為以下三點：
一是在戰略定位上 ，Adobe在四十余年的迭代中始終聚焦的創造力與生產力工具的生意，盡管Adobe也一度錯過很多風口，比如在線協作辦公的浪潮，但其糾錯方式是依靠自己「買買買」的力量，例如收購花了200億美元收購了Figma 。
二是在產品矩陣上 ，Adobe通過收購與自研，以持續的功能迭代，對需求進行細致入微的分層與滿足，進而將用戶牢牢地留在其產品全家桶中。
Adobe的產品矩陣可以分為三大模塊，一是面向個人消費者，針對影像編輯和設計的Creative Cloud，二是主要面向企業和個人的Document Cloud，針對的是文檔管理等場景。三是面向商業類消費者的Experience Cloud，滿足的是商業分析和市場營銷等需求。
在面向不同用戶和不同需求的產品矩陣中，Adobe還會深入拆解與裂變，從大需求走向小需求，每一次的產品矩陣與功能的迭代，都錨定一類高增長且有著剛性需求的用戶。
比如，針對大型制作公司和獨立電影制作人，今年獲得奧斯卡提名的10部電影都使用了Creative Cloud，像這樣專業級用戶的特點就是，一旦滿足了他們的需求，就能難用完即走。
三是商業模式上 ，Adobe自2008年的「云化轉型」，將付費模式轉變為一次性買斷制改編為按產品組合的訂閱付費。商業模式的切換疊加產品矩陣的豐富，一邊繼續鎖住存量用戶，另一邊訂閱模式也吸引了嘗鮮的新用戶。
而回頭看美圖，可以說是直接照抄Adobe的經驗。
首先，在戰略定位上，自吳欣鴻走向臺前以來，美圖對外口徑不再高舉高打。 2021年接受《海克財經》采訪時，吳欣鴻就反思： 以前我們太分散了，現在我們在把業務逐漸梳理清晰。 到了2022年，在接受光明網采訪時表示，吳欣鴻進一步解釋： 在一個領域里做深，構建核心競爭力，其實比多元化經營要重要得多。
可以看出，與美圖過去在風口上不務正業的形象相比，吳欣鴻試圖將美圖拉回「聚焦主業」的軌道。
其次，在產品矩陣上，美圖也開始聚焦細分賽道。 2022年至今，在自己擅長的影像賽道，美圖推出了13款產品。比如，主打膠片和主題相機的Chic相機，Wink則關注視頻美容和畫質修復。同時，針對小B類專業級用戶，美圖推出了美圖設計室和美圖云修，前者商業圖片設計，客群主要針對電商行業；后者則面向影樓行業，提供一站式AI修圖能力。
最后在商業模式上，2020年下半年美圖在國內推出VIP訂閱服務，從免費轉向訂閱制。 僅從近三年財報基本面表現來看，訂閱業務已超過在線廣告業務成為美圖首要的收入來源，訂閱業務的付費滲透率也從2020年的0.6%攀升至2.9%。
但Adobe的成功人盡皆知，對所有的同類企業而言，都是一場開卷考試。于美圖而言，或許真正的挑戰并不在于何時成為下一個Adobe，而在于如何更好地守住「先人一步」的時間差。
02 美圖借AI回血，Adobe用AI造血在此輪AIGC的浪潮中，多數應用層的企業都會步入同一條河流：要么用AI能力創造新場景，要么用AI能力改造舊場景。
美圖最大的優勢在于舊場景：一是過往十余年間美圖在C端圖像處理領域積累了一定的頭部產品效應，也擁有一定的用戶心智。二是從產品迭代路徑來看，美圖已完成了初步的產品矩陣布局，從圖片到視頻，從C端到B端的電商、影樓等行業，具備了一定的場景拓展能力。
但同行不同命。美圖與Adobe最大的不同在于，美圖是借AI回血，而Adobe是在用AI造血。
今年3月，Adobe公布了其創意生成AI模型「Firefly」。10月，Firefly升級為Firefly 2，同時公布的有三個新模型產品（Adobe Firefly Image 2、Firefly Vector Model、Firefly Design Model）和Creative Cloud的100多項AI功能更新。
Adobe的AI戰略非常清晰。
一是針對不同用戶需求，將AI能力整合進工作流。 對專業級用戶而言，保證創作者的自由度。比如，在圖片編輯上，考慮到設計師通常會使用無損畫質的矢量圖像，Adobe推出的Firefly矢量模型就提供了從文本到矢量圖形的功能，可以融入Adobe Illustrator工作流程中。
對針對入門級用戶，Adobe將生成式AI深度融入輕量化的工具軟件Adobe Express中，一方面降低工具軟件門檻，持續拓寬用戶規模，二是以應對部分獨角獸企業的競爭。
二是Adobe擅長通過整合收購，擴大生態。 此前，Adobe已將一家名為Rephrase.ai的文生視頻初創企業收入囊中，進一步補充其多模態能力。
上述戰略成功的前提是，Adobe在創意生產力領域已具備了領先的市場規模與用戶心智，同時，得益于在生產力場景所沉淀下的經驗，Adobe能更快地讓用戶理解AI的價值。
這也是為什么，在宣布AI戰略后，Adobe的業績與股價迎來雙升的關鍵所在。
而美圖走的是另一條「離錢更近」的AI路線。
首先，區別于Adobe對全線用戶的滲透，美圖主攻的并非是專業級創造者，而是所謂的入門級用戶，也就是「傳播者」。
「傳播者」概念來自于Adobe。根據吳欣鴻的表述，美圖意識讓專業設計人員的用戶遷移到新產品上有困難，因此主攻是包括新媒體運營、電商運營、KOL等傳播者。「傳播者」往往沒有專業工具的包袱，需要的是更易用、輕量化的工具。
換言之，此類用戶對價格并不敏感，容易嘗鮮，也容易付費。
對美圖而言，主攻「傳播者」有兩重利好：一是美圖已有的拳頭產品，美圖秀秀等所具備的用戶入口價值，能夠帶來一部分的用戶遷移，無需花費更大的成本在買量上。二是此類用戶的定制化需求少，不需要美圖深入具體的工作流理解更復雜的業務需求，只需要提供標品就可以。
其次，在具體落地場景上，美圖聚焦的是「離錢更近」的賽道，例如電商、美妝護膚等。
此類行業的特點之所以更容易接受美圖，原因有二：一是電商、美化行業對純流量打法已經祛魅，反映在內容層，急需依靠更好用的工具實現降本增效，提升效率。二是同屬消費互聯網賽道，離C端更近，本身也需要來自平臺的用戶行為數據與趨勢洞察，以創作出更好的內容等增值服務。
具體在電商場景，美圖推出了美圖設計室、WinkStudio（Wink的專業進階版）與開拍等應用。以開拍為例，瞄準的是口播場景，提供從腳本設計、文案提取、提詞器、人物精修、剪輯等一鍵式服務。
因此，美圖能利用AI回血的邏輯并不復雜：就是在本就擅長的賽道里，賺更容易賺的錢。
03 美圖注定走上一條更難的路站在美圖的內部視角，從業務過于分散如今借AI形成業務協同，從一家「不務正業」的企業到一家已初步具備成熟產品與行業解決方案的SaaS服務商，轉型的成效是明顯的。
但跳出企業內部的自嗨，回到競爭更激烈的現實世界，美圖想要做的「生產力工具生意」并不是一個新鮮話題，也不乏競爭者的分食。
首先，從外部競爭環境來看，美圖的用戶規模與產品矩陣并不具備堅不可摧的護城河效應。 一方面，美圖所處的圖像視頻工具領域，前有字節、騰訊等大廠，后有垂直行業的創業者，如因一段「郭德綱用英語說相聲」而出圈的HeyGen，各自優勢明顯。
大廠的優勢一是在算力，二是轉守為攻的戰略。 今年上半年AI人氣應用妙鴨相機是阿里內部創新的成果，一度也讓吳欣鴻發出了「妙鴨對我們來說是很好的鞭策自己的機會」的感慨。
其次，從企業內部的視角來看，我們認為，如何看待美圖未來的成長性，需要關注兩點：
一是美圖的「傳播者」策略的不穩定性。 美圖目前還是用C端互聯網的打法，做「大 C 小 B」的生意。小B端易付費的特點只是硬幣的A面，B面是區別于專業級人員，付費頻率具有較高的不確定性。因此，美圖必須通過精準洞悉此類用戶需求，并迭代產品功能，先于競爭對手將用戶鎖在自身的生態內。
二是美圖B端的核心護城河究竟是什么？ 如果如美圖所說應該以一家SaaS企業來看待未來成長空間，那么從行業發展規律來看，以標準化滿足長尾需求是美圖的優勢，但也是劣勢。因為面對越來越復雜的個性化需求，定制化能力也將是一家成熟SaaS公司的核心競爭力。
因此，美圖在未來也必須針對大企業市場，交出服務頭部客戶的案例，從解決方案能力、貼身服務能力以及響應能力等給出更多的驗證。
而參考國內一些SaaS廠商和Adobe的路徑，留給美圖的選擇其實并不多：一是通過并購或投資，從SaaS層轉向PaaS、IaaS 層。二是橫向并購其他細分賽道 SaaS的廠商，構建完備的產品生態。
但無論哪條路，都不是一條好走的路。在吳欣鴻所規劃的美圖未來中，AI圖片、AI設計、AI視頻、AI數字人被列為四個核心場景，但每一個場景都已是紅海。
吳欣鴻說，我們沒有太多的野心，也不想太擴展自己的邊界。能做好其中兩個場景，那就已經很了不起了。畢竟光「美圖秀秀」這個應用，就做了15年。
「不急」是美圖的新敘事，但對于瞬息萬變的AIGC浪潮下，這個新敘事依舊是老腳本。把工具做好，固然是一件確定性很強的事，但如何做好工具，美圖還是沒有給出確定性的路徑。
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